Réorganisation périmètre « dispositifs mobilité et transmission » au sein de la DRH

Dans un monde professionnel en constante évolution, la Direction des Ressources Humaines d’AXA France nous a récemment présenté un changement organisationnel concernant l’équipe Dispositif Mobilité et Transmission. Cette réorganisation, prévue pour le 2 mai 2025, implique le rattachement de cette équipe à la direction recrutement, gestion des talents et marque employeur. Présentée comme une simple optimisation organisationnelle, cette restructuration mérite pourtant une analyse approfondie de ses implications réelles pour les collaborateurs.

La DRH affirme que sa mission principale est de fournir les talents nécessaires à l’organisation, en les attirant, en les recrutant et en développant leur potentiel une fois intégrés. L’équipe Dispositifs Mobilité et Transmission, actuellement sous la direction de la Formation et Mobilité, comprend trois pôles d’activité principaux : Carrière en mouvement, Mission Transmission, et Pilotage et Dispositifs mobilité. Ces dispositifs visent à accompagner les collaborateurs dans leur trajectoire professionnelle, favoriser la transmission des compétences, et dynamiser la mobilité interne. L’objectif annoncé de ce changement de rattachement est de créer des synergies entre les équipes pour améliorer l’accompagnement des collaborateurs et renforcer la mobilité interne.

Commençons par reconnaître certains aspects positifs de cette réorganisation.

D’abord, la proximité opérationnelle entre les équipes de recrutement et de mobilité pourrait effectivement créer des synergies bénéfiques. Les recruteurs, avec leur connaissance approfondie du marché interne et des attentes des managers, peuvent apporter une valeur ajoutée significative au processus d’accompagnement des collaborateurs en mobilité. Cette collaboration pourrait se traduire par un meilleur ciblage des opportunités professionnelles et une préparation plus efficace aux entretiens.

De plus, l’intégration de l’équipe Dispositif Mobilité et Transmission au sein de la direction recrutement et talents pourrait renforcer la visibilité des dispositifs de mobilité interne. En capitalisant sur l’expertise de l’équipe Marque Employeur, la communication autour de ces dispositifs pourrait être amplifiée, permettant ainsi à davantage de collaborateurs de bénéficier de ces opportunités. Enfin, la promesse de maintenir le niveau hiérarchique actuel, avec l’intégration du manager de l’équipe au comité de direction de la nouvelle structure, suggère une volonté de préserver l’importance stratégique de ces dispositifs de mobilité.

Cependant, en tant que représentants Cfdt, nous ne pouvons ignorer les zones d’ombre de cette réorganisation. Premièrement, le calendrier interroge : pourquoi ce changement maintenant ? La justification selon laquelle cette décision fait suite à une « phase d’étude » reste vague et peu convaincante. Ne s’agit-il pas plutôt d’une opportunité pour redéfinir les priorités et potentiellement réduire les ressources allouées à ces dispositifs d’accompagnement ?

Deuxièmement, l’impact réel sur les 31 collaborateurs actuellement en mission dans le cadre des dispositifs GEPP (Gestion des Emplois et Parcours Professionnels) suscite des inquiétudes légitimes. Bien que la direction assure que ces collaborateurs continueront à être accompagnés « dans les mêmes conditions qu’aujourd’hui », l’expérience nous a appris que les réorganisations s’accompagnent souvent de modifications subtiles mais significatives des pratiques et des priorités. Qu’en sera-t-il réellement de l’attention portée à ces collaborateurs, souvent en situation de vulnérabilité professionnelle ? Si vous faites partie de ces dispositifs, n’hésitez pas à venir nous voir et nous raconter votre situation, si, d’autant plus, vous estimez qu’elle s’est dégradée. (Prendre contact avec un élu Cfdt).

Troisièmement, le changement de nom de la direction, présenté comme une simple formalité administrative, représente en réalité un coût non négligeable en termes de temps, de ressources et d’adaptation. Dans un contexte où l’entreprise prône les économies et l’efficience, ces changements cosmétiques interrogent sur les véritables priorités de la direction.

Quel impact

L’impact réel sur le quotidien des collaborateurs mérite également notre attention vigilante. Si l’on examine le dispositif « Carrière en mouvement », actuellement en phase pilote avec seulement 5 collaborateurs, on peut légitimement s’interroger sur sa capacité à répondre aux besoins de mobilité de l’ensemble des salariés. De même, avec une seule personne dédiée à la « Mission Transmission », comment assurer efficacement le transfert des compétences critiques face aux nombreux départs à la retraite prévus dans les années à venir ?

La Direction a évoqué que tous les salariés sont des talents, mais quelles actions concrètes seront mises en place pour valoriser et développer ces talents dans toute leur diversité ? Les dispositifs actuels, principalement centrés sur les cadres dirigeants (moins de 300 personnes), semblent bien insuffisants pour répondre aux aspirations légitimes de l’ensemble des collaborateurs. La CFDT reste particulièrement attentive à ce que cette réorganisation ne se traduise pas par une focalisation accrue sur les « hauts potentiels » au détriment de l’accompagnement de tous les salariés.

Points positifs

Face à cette réorganisation, la Cfdt reconnaît les potentielles synergies positives mais reste vigilante quant à ses implications réelles pour les collaborateurs. Nous revendiquons une transparence totale sur les moyens qui seront alloués à ces dispositifs d’accompagnement, ainsi qu’un suivi rigoureux de leur efficacité. Le bilan prévu le 18 juillet devra apporter des réponses concrètes sur les volumes traités, les parcours des collaborateurs accompagnés et les résultats obtenus en termes de mobilité interne réussie.

Nous demandons également que l’ensemble des collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, puisse bénéficier équitablement de ces dispositifs. La mobilité interne ne doit pas rester un privilège réservé à quelques-uns mais devenir une réalité accessible à tous. Cela implique des moyens humains suffisants, une formation adéquate des équipes d’accompagnement, et une véritable politique d’inclusion qui prenne en compte la diversité des profils et des aspirations professionnelles.

Enfin, nous appelons la Direction à repenser fondamentalement sa vision du « talent ». Chaque collaborateur possède des compétences précieuses qui méritent d’être reconnues et développées. Cette réorganisation doit être l’occasion de mettre en place une approche véritablement inclusive du développement professionnel, qui valorise non seulement les compétences techniques mais aussi les soft skills, l’intelligence collective et la diversité des parcours.

En conclusion

En tant que Cfdt, nous resterons particulièrement attentifs à l’évolution de cette nouvelle organisation et n’hésiterons pas à interpeller la DRH si les promesses ne se traduisent pas en actions concrètes bénéfiques pour l’ensemble des collaborateurs. Car au-delà des organigrammes et des intitulés, ce sont bien les conditions de travail et les perspectives professionnelles des salariés qui doivent rester au cœur des préoccupations de l’entreprise.