Réponse : La responsabilité de chacun est engagée pour vérifier l’utilité de certains mails et la pertinence des informations transmises.
Dans certains cas, les conversations par TEAMS peuvent être privilégiées, si nécessaire.
Source RP AEP Sud Ouest mars 2025
Réponse : Les loueurs de véhicule ont la possibilité de ne laisser que des photocopies aux conducteurs (Arrêté du 28 juillet 2006, article 1).
Source RP AEP Sud Ouest mars 2025
De plus, lorsque les collaborateurs ont dans la semaine une ou plusieurs réunions en présentiel la Direction peut-elle appliquer une proratisation de ce prévisionnel s’il est obligatoire ?
Réponse : Il s’agit d’une préconisation calquée sur les meilleurs producteurs de l’époque et à aucun moment une obligation.
Ce n’est pas contractuel et aucune sanction ne peut être prise vis-à-vis de ces chiffres.
Ces 14 rdv sont calculés sur 3 jours ½ de temps commercial.
Source RP AEP Sud Ouest mars 2025
La charte « bien travailler ensemble » sera affichée dès sa validation.
Les machines à café reçus ont été abîmés durant le transport, une réclamation est en cours auprès du transporteur.
Des écocup ont été distribuées sur les BICs, N’hésitez pas prendre contact avec votre IMC si votre stock n’est pas suffisant.
De façon générale, les BICs vont avoir une « mise à l’image d’AXA » avec la pose de vitrophanies.
Nous notons la disparition de la télécommande et du click SharePlay. Une commande est passée pour le remplacement.
Une « bulle » sera installée.
Nous notons un soucis pour l’ouverture de la barrière qui doit être activée depuis l’intérieur du BIC.
Pas de solution pour le moment.
Nous avons bien reçu les machines à café demandées mais la fontaine à eau tarde encore à arriver.
Nous rappelons que là également la demande est initiée par la Cfdt il y a un an et demi et que désormais nous allons suivre de très près l’évolution de cette commande.
De la même manière le carnet de suivi d’entretien n’est toujours pas visible et c’est anormal.
Même problème de fontaine à eau qu’à Saint PANTALEON.
Le plan d’évacuation étant absent, la Direction missionne une entreprise pour un devis.
Un seul BIC de la région Sud Ouest semble être exposé au radon de manière inquiétante, il s’agit de celui de SAINT PANTALEON de LARCHE.
Nous demandons donc une évaluation du risque sur une période de 2 mois minimum, celle-ci aura lieu au mois de septembre 2025 et sera réalisée par SOCOTEC.
Durant cette période, les habitudes de ventilation ne devront pas être changées afin de ne pas perturber les résultats.
Nous irons visiter les BIC de CAHORS (nouveau BIC) et celui de St PANTALEON durant cette année 2025 afin de vérifier que toutes les normes sont respectées.
L’aménagement d’organisation vise à ajuster 2 pôles de la Direction:
Sur le pôle technique, regroupement des compétences et activités Prévoyance, retraite et modèles d’un côté et Santé et règlementaire de l’autre.
Sur le pôle transformation, rapprochement du département Transformation et Programme Prisme autour des 5 équipes dont 4 sont déjà existantes, à savoir :
Vie du Contrat et Prestations Prévoyance
Digital et Support à la Transformation,
Santé & Data,
Plan projet, Qualité de Service & Contrôle,
Relation éditeur et planification,
Le département Porteur de risque et Pilotage OSMOSE n’est pas concerné par ces ajustements.
Ces aménagements d’organisation s’effectuent à effectif constant.
Il n’entraîne ni changement de classe, ni changement de site.
Pour le pôle Transformation :
1 collaborateur verra son rattachement hiérarchique évoluer.
Pour le pôle Technique :
Les collaborateurs resteront dans leurs équipes et garderont leurs missions majeures tout en élargissant leurs missions sur le même risque.
7 collaborateurs seront concernés par des changements de rattachement hiérarchique
La Cfdt prend acte de l’engagement de la Direction : « Concernant l’élargissement de l’activité, la réorganisation n’induit pas de charge de travail supplémentaire, mais une simple réorganisation des rôles pour gagner en simplicité. »
Néanmoins, ce projet entraine une mutualisation des expertises, une déspécialisation ainsi que l’élargissement des missions risquant d’entrainer la perte de l’expertise spécialisée des salariés ainsi qu’un surcroît de travail.
La Cfdt demande également une commission de suivi de ce dossier au sein du CSE
La Direction du GROUPE ( en réalité AXA SA et non d’ailleurs AXA FRANCE ) a décidé de séparer ALHIS d’Axa Santé et Collectives, de la rattacher directement à AXA SA, et de transférer les salariés dans cette nouvelle entité, en ne consultant que le CSEC d’AXA France.
Tout cela sous prétexte que cette décision avait été prise par le DG d’Axa France, ce qui d’ailleurs n’est pas exact puisqu’elle dépend du Groupe dont dépend ALHIS rattachée « fonctionnellement » à la BU Santé Europe.
L’autre prétexte étant que seraient concernés par ce transfert automatique 14 salariés supports rattachés à un autre Établissement, celui des Fonctions Centrales, dont la mission est d’assurer ces missions supports des autres Établissements, mais qui ne font pas partie de l’entité autonome ALHIS transférée.
Le CSE ASC (CFDT, CGT, FO, UDPA) estime que les salariés supports des FC ne font pas partie de l’entité autonome transférée ALHIS et leurs contrats de travail ne peuvent pas être transférés automatiquement sans leur accord.
Seul le CSE ASC auquel sont rattachés les salariés d’ALHIS doit faire l’objet de la consultation, hors éventuellement la partie économique et règlementaire qui dépend du CSEC, mais certainement pas ses conséquences sociales en tant que projet important modifiant les conditions de travail des salariés d’ALHIS dont la consultation conformément au Code du travail doit s’effectuer au sein du CSE ASC, s’agissant du sort des salariés d’ALHIS qui en font partie intégrante.
Lors de la réunion du 20 mars, le CSE ASC (CFDT, CGT, FO, UDPA) a voté une Expertise ISAST en raison des impacts sur les conditions de travail, dont notamment :
Une diminution de la sécurité de l’emploi via la perte du statut de salarié Axa France, soit la perte des garanties d’emploi associées au travers des engagements de la GEPP.
Une modification des avantages sociaux, potentiellement à la baisse.
Une réduction des perspectives professionnelles, du fait de rejoindre une structure beaucoup plus limitée en offres de repositionnement interne.
Une potentielle restructuration des équipes, ou réorganisation du fait des gains de productivité visés par le projet.
L’évolution du contenu des missions.
Nous déplorons cependant la présentation d’un ajustement d’organisation sans consultation des instances alors que cela touche un nombre assez important de collaborateurs, avec des changements de N+1 et de N+2.
25 collaborateurs changent de rattachement managérial.
Les missions de la Direction Financière et Reportings Financiers sont dépendantes des informations des métiers transformées pour remonter un résultat de Solvabilité.
Il est très important de travailler sur ces enjeux et nécessaire d’améliorer la qualité des données.
Des initiatives sont prévues pour palier à ces problèmes de qualité de données, à la gestion manuelle et temps perdu pour déterminer quelle est la bonne donnée.
Le responsable du service Comptes, Reports et Actuariat affiche une volonté claire d’avancer ensemble sur des sujets cruciaux tels que les investissements et la collaboration avec le Contrôle de Gestion (CdG).
Dans cette dynamique, un manager (actuel responsable du pôle « Normes et Etudes ») a été désigné pour prendre la responsabilité du nouveau pôle « report ». Il poursuivra ses missions avec ses anciens N-1 tout en intégrant d’autres équipes issues de la comptabilité et du reporting. Cette approche vise à favoriser une transversalité accrue sur les enjeux traités, permettant ainsi une synergie entre les différentes équipes. Parmi les N-1 des équipes Data, certains joueront un rôle clé dans cette transition.
Il est à noter que le choix de transfert des salariés entre les pôles « compta » ou « report » dépendra de l’équipe d’appartenance, les équipes n’étant pas strictement scindées entre ces deux entités. Ainsi, l’équipe des comptes bénéficiera d’un leadership positif, son nouveau manager étant reconnu pour son écoute et son approche humaine.
Par ailleurs, le projet de migration vers S4Hana a été lancé récemment, suite à une initiative du Groupe. Ce projet met en lumière l’importance d’un pôle spécialisé en data, qui sera dédié à la gestion des problématiques liées aux données, notamment face à l’« oubli » de certaines équipes du côté du Contrôle de Gestion. Ce pôle permettra d’assurer une gestion optimale et centralisée des enjeux data, garantissant ainsi une meilleure efficacité opérationnelle au sein de notre structure.
En conclusion, la création de ces nouveaux pôles témoigne d’une volonté d’évolution et d’adaptation face aux défis actuels, tout en favorisant une collaboration renforcée au sein de la direction financière.
L’équipe a été renouvelée avec de nombreuses arrivées, renforçant ainsi les compétences au sein de chaque pôle, avec une parité exemplaire au niveau du CoDir et presque parfaite dans les équipes.
Avec une ancienneté moyenne de 13 ans au sein de cette Direction, Bertrand POUPART-LAFARGE souligne la stabilité des équipes et réaffirme l’importance d’une gouvernance efficace (ALHIS et AXA IM) et d’une gestion proactive des compétences pour répondre aux enjeux futurs de la Direction Financière.
Des défis restent à relever comme la valorisation des métiers, et la valorisation de l’engagement des collaborateurs.
La Cfdt apprécie la bienveillance de Bertrand POUPART-LAFARGE quand il dit limiter les réunions tardives et encourager une culture de déconnexion pour éviter les journées à rallonge.
Il est revenu sur la gouvernance d’Alhis et Axa IM qu’il considère cruciale pour assurer une transition fluide et en précisant la nécessité d’une vigilance particulière.
Dans cette Direction, le taux de rotation des jeunes collaborateurs est légèrement supérieur à la moyenne d’Axa France, car la Direction Financière est un point d’entrée pour de nombreux jeunes talents et le taux de rétention des alternants est correct, même si cette Direction souhaiterait toujours pouvoir en garder plus.
Comme dans d’autres Directions, l’automatisation des processus est envisagée pour garantir la qualité des données.
Si cette Direction a bonne réputation avec un Directeur à l’écoute et un environnement de travail sain, des efforts doivent se poursuivre pour valoriser les compétences et garantir une charge de travail équilibrée afin que chaque collaborateur se sente reconnu et valorisé tout en répondant aux défis de demain.
Ce rapport d’activité de l’assistante sociale révèle des réalités préoccupantes pour les salariés d’Axa France. Les défis en matière de logement, particulièrement marqués par la lenteur des relogements et la diminution des aides pour les jeunes, exigent une attention accrue.
Pour aller plus loin et contacter les assistantes sociales c’est ici !
D’autres aides, primes et avantages sont aussi disponibles par le biais du Crepsa Action Sociale (Plateforme de l’action sociale de l’assurance) voir l’article de Yannick ici