Auteur/autrice : Isabelle Ollivier

Vers un Regroupement des Activités de Mécénat au Sein du GIE AXA

Ce projet soulève des enjeux cruciaux pour notre entreprise et pour l’ensemble des salariés de ce service.

Tout d’abord, il est essentiel de rappeler que le mécénat ne se limite pas seulement à des actes de générosité. Il s’agit également d’un levier stratégique pour renforcer notre engagement sociétal et notre réputation en tant qu’entreprise responsable. Dans ce contexte, le regroupement des activités de mécénat pourrait permettre une meilleure coordination et une plus grande efficacité dans nos initiatives. Cela pourrait également favoriser une meilleure visibilité de nos actions en matière de responsabilité sociale.

Et pour les salariés ?

Cependant, nous devons rester vigilants. Ce type de réorganisation ne doit pas se faire au détriment des équipes en place. Le bon fonctionnement de notre réseau de salariés engagés dans ces projets doit être préservé. La Cfdt veillera à ce que la voix de chacun soit entendue et que les préoccupations relatives à ce regroupement soient prises en compte.

Nous sommes convaincus qu’une telle initiative doit s’accompagner d’une véritable réflexion sur les ressources humaines et les moyens alloués à ces activités. La force d’AXA réside dans son capital humain, et il est primordial que les salariés se sentent soutenus et valorisés dans leur engagement.

Enfin, nous appelons à un dialogue ouvert et constructif sur ce projet : Le dossier ne comporte que peu d’informations sur le point de chute et les conditions de transfert au GIE.

Toutefois, ce projet de regroupement est une opportunité de faire avancer notre politique de mécénat tout en renforçant notre culture d’entreprise et contribuer à faire d’AXA un acteur encore plus engagé pour la société.

La Direction Technique et Transformation présente un bilan des réalisations pour 2024 et début 2025, mettant en lumière les avancées réalisées dans le cadre de notre plan stratégique. Si nous saluons certaines initiatives, il est crucial de rappeler que des défis subsistent et qu’une vigilance constante est nécessaire.

Des avancées notables, mais des préoccupations persistantes

Parmi les réalisations, nous avons constaté une vraie dynamique dans la conquête de nouveaux clients grâce à des produits innovants comme OSE pour les entreprises, grâce à une meilleure gestion avec la convergence vision 360 client dans Salesforce, mais aussi avec l’amélioration des services, notamment aux agents avec Smart InAXA qui facilite leurs recherches d’informations. Mais toutes ces améliorations s’accompagnent de nombreuses modifications des systèmes et les mises en production se multiplient (8 500 par an) générant souvent une surcharge de travail pour les salariés, particulièrement pour les équipes de test et mise en production. La Cfdt demande que ces changements soient mieux anticipés en termes de planification de la charge de travail des équipes.

Nous souhaitons également attirer l’attention sur la nécessité d’une amplification de la simplification des processus qui, pour l’instant, peine à porter ses fruits. La transparence dans la sélection des irritants est cruciale, tout comme les moyens mis en œuvre pour les résoudre. Nous saluons les efforts réalisés sur la plateforme KISS, mais il est impératif qu’elle devienne un véritable outil de pilotage pérenne et efficace.

Un fonctionnement en silo à repenser

Le fonctionnement en silo de la DT2 continue de poser problème, ajoutant une complexité inutile aux projets en cours. Les enjeux autour de la qualité des données et de la création d’un client unique dans le Master Data Management sont des exemples récurrents de projets qui ont du mal à aboutir et nécessiteraient une attention particulière transversale.
Vos élus appellent à une réflexion collective pour briser ces silos et favoriser une meilleure collaboration entre les Tribus et les métiers, afin d’améliorer l’efficacité et la clarté des projets, pour en faire moins mais mieux et plus impactant sur la performance de l’entreprise.

L’IA : opportunité ou menace ?

La montée en charge de l’Intelligence Artificielle est indéniablement une avancée pour les entreprises et AXA fait office de pionnier dans son utilisation. Cependant, nous devons rester vigilants quant à ses impacts sur l’emploi. Si l’IA peut simplifier certaines tâches, elle pourrait également entraîner une réduction des recrutements et une automatisation de certaines fonctions. La Cfdt insiste sur la nécessité de suivre ces impacts de près, afin de garantir l’employabilité des salariés. Il est urgent de passer des effets d’annonce à des formations concrètes et pragmatiques, pour que chaque salarié puisse s’approprier ces outils de manière efficace et bénéfique.

Une reconnaissance à renforcer

Enfin, la question de la reconnaissance des salariés reste cruciale. Les problématiques d’âge et de gestion de carrière sont encore trop présentes. La Cfdt rappelle que le middle management ne peut pas à lui seul remédier à ces enjeux, tant le schéma organisationnel est entravé par des classifications rigides et une gestion des performances obsolète. Il est temps d’investir dans nos équipes, de leur offrir des projets intéressants, des formations adéquates et certifiantes, et de reconnaître leur travail à sa juste valeur.

En conclusion, si des avancées sont à saluer, il est impératif que la Direction prenne en compte ces préoccupations pour construire un avenir responsable et inclusif chez AXA. La Cfdt se tient prête à dialoguer et à travailler main dans la main avec la Direction pour garantir un environnement de travail sain et épanouissant pour tous.

Bilan à Mi-Année 2025 : Un Regard sur les Initiatives RH d’AXA France

Alors que nous sommes à la mi 2025, un point sur les actions entreprises par la Direction des Ressources Humaines chez AXA France est faite en CSE AFFC. Une occasion de mettre en lumière à la fois les avancées réalisées et les défis qui demeurent.

Recrutement et Mobilité

Ce bilan évoque un total de 40 entrées dans ce service, dont 22 recrutements externes. Cependant, il est préoccupant de constater que 27 sorties ont également été recensées, incluant des départs à la retraite et des démissions. Cela soulève des questions sur la rétention des talents et le climat de travail au sein de la DRH. La Cfdt insiste sur la nécessité d’un dialogue social constructif pour améliorer ces indicateurs.

Culture d’Entreprise et Inclusion

La Direction met l’accent sur trois piliers : la culture, les compétences, et l’inclusion. Il est louable de voir un engagement en faveur de l’inclusion et de l’égalité des chances, mais nous devons nous assurer que ces valeurs ne restent pas de simples slogans. Les actions concrètes doivent être mesurables et suivies d’effets tangibles sur le terrain.

Aujourd’hui, si l’audace n’a pas d’âge, cela ne se ressent ni dans le recrutement des séniors (pour rappel, les séniors sont les + de 45 ans) ni dans leur rémunération.

A l’identique, dans ce service majoritairement féminin, quid des AI des femmes versus celles de hommes?

Engagement Sociétal et Environnemental

Ce bilan souligne également l’importance de l’engagement sociétal et environnemental d’AXA. Les actions visant à réduire l’empreinte carbone sont à saluer.
Des actions de don de mobiliers ont eu lieu sur Val de Fontenay avec un retour très positif des salariés, nous demandons qu’il en soit de même sur le site de Marseille qui se réaménage en Agile Working et sur Marly où beaucoup de mobiliers sont dormants du fait de locaux vides.

Nous avons demandé un point sur la flotte automobile, qui doit aussi se décarboner mais pas au détriment des salariés dont certains (ex les commerciaux) font énormément de kilomètres sans possibilité de recharger facilement.

Conclusion

Le bilan à mi-année 2025 met en évidence des avancées notables, mais aussi des défis à relever.

Entre promesses managériales et réalités du terrain, quand l’Excellence Opérationnelle rencontre la précarité organisationnelle

La Direction nous présente aujourd’hui un « ajustement d’organisation » au sein de la DT2, touchant spécifiquement le périmètre conseil et transformation OPEX. Cependant, derrière cette terminologie édulcorée se cache une véritable réorganisation d’ampleur qui impacte 116 salariés et modifie fondamentalement la structure organisationnelle.

Méthode contestable

Cette transformation, présentée le 26 juin pour une application au 1er juillet, illustre parfaitement la méthode managériale habituelle : imposer des changements majeurs sans véritable consultation du CSE Fonctions Centrales. Par conséquent, nous nous trouvons contraints d’analyser cette réorganisation sans avoir pu exercer notre rôle consultatif, ce qui constitue un déni démocratique inacceptable.

Néanmoins, la Direction a consenti à apporter certaines réponses à nos interrogations légitimes. D’abord, elle s’engage à fournir la matrice de passage tant réclamée par les représentants du personnel, élément indispensable pour comprendre les mouvements organisationnels. Ensuite, concernant les créations de postes, la Direction confirme que les pesées seront réalisées avant toute publication, avec une espérance entre les classes 6 et 7, répartie équitablement.

De plus, la Direction s’engage à ne pas lancer de nouveaux chantiers avant d’avoir les effectifs nécessaires, constituant une reconnaissance implicite des risques de surcharge. Enfin, la promesse d’une nouvelle présentation à l’automne devant le CSE témoigne d’une volonté de transparence, même tardive. Ces éléments, bien que minimaux, représentent des acquis obtenus par vos élus.

Cependant, les zones d’ombre demeurent nombreuses et préoccupantes.

Premièrement, l’absence de matrice de passage claire dès la présentation initiale révèle un manque de préparation inquiétant pour un projet d’une telle ampleur. Deuxièmement, la qualification d’ajustement pour une fusion de deux directions représente une minimisation inacceptable des enjeux.

En outre, les questions relatives à l’impact psychosocial de ces changements restent sans réponse satisfaisante. La charge mentale supplémentaire générée par les nouveaux rattachements n’est pas suffisamment prise en compte. Par ailleurs, les relations avec le Maroc (ASM), soulèvent des interrogations légitimes sur l’avenir des activités françaises. La Direction élude ces questions stratégiques, pourtant cruciales pour l’emploi en France.

En tant que représentants du personnel, nous revendiquons fermement plus de transparence et d’accompagnement. D’une part, nous exigeons que la Direction fournisse immédiatement tous les éléments manquants : organigrammes nominatifs, matrices de passage détaillées, et plans de formation spécifiques. D’autre part, nous demandons la mise en place d’un véritable accompagnement au changement, avec des dispositifs de formation adaptés.

Concernant les conditions de travail, nous revendiquons un suivi rigoureux de la charge de travail pendant la période de transition. La Direction doit s’engager sur des indicateurs précis et des mesures correctives en cas de surcharge avérée. En outre, nous exigeons des garanties sur l’évolution professionnelle des salariés impactés et sur le maintien de l’emploi face aux enjeux d’automatisation et d’Intelligence Artificielle.

En résumé

Cette réorganisation, malgré les quelques réponses obtenues de la Direction, illustre parfaitement les dérives managériales actuelles. Entre communication édulcorée et réalités du terrain, l’écart demeure considérable. Par conséquent, notre vigilance syndicale reste plus que jamais nécessaire pour défendre les intérêts des salariés.

Nous continuerons à exiger de la Direction qu’elle respecte ses engagements et qu’elle mette en place un véritable dialogue social. L’avenir professionnel de nos collègues ne peut être sacrifié sur l’autel de l’efficacité opérationnelle sans considération humaine.

La DSI Distribution se réinvente

la DT2 présente son projet de réorganisation. Cette restructuration, menée par le responsable de la Digital Factory DSI Distribution, s’inscrit dans une démarche d’alignement avec les transformations organisationnelles d’Axa France. Néanmoins, cette présentation soulève autant d’espoirs que d’interrogations légitimes concernant l’avenir de nos collègues.

Le périmètre DSI Distribution, qui englobe l’ensemble des outils destinés aux réseaux de distribution (AGA, A2P, AEP, courtage, outre-mer et collectifs), connaît ainsi une mutation structurelle significative. Cette réorganisation intervient dans un contexte où les équipes font déjà face à de nombreux défis technologiques et où la charge de travail ne cesse de s’intensifier.

La Direction a consenti à nous fournir quelques éléments encourageants concernant cette restructuration. Premièrement, la création de deux postes supplémentaires représente un signal positif pour renforcer les équipes face à l’ampleur des projets de transformation, notamment le déploiement de Starlight, le nouveau CRM. Cette augmentation d’effectifs témoigne d’une reconnaissance, tardive, de la charge de travail considérable qui pèse sur nos collègues.

De plus, l’objectif affiché de mutualisation des outils et de convergence des initiatives (plus de 80% pour le programme CRM) pourrait effectivement générer des gains d’efficacité. La création d’une tribu Distribution unifiée permettrait théoriquement de réduire les doublons et d’accélérer les développements. Cette approche pourrait également favoriser une meilleure coordination entre les différents réseaux de distribution, condition essentielle pour améliorer nos conditions de travail.

Des inquiétudes persistent

Cependant, plusieurs aspects de cette réorganisation suscitent nos plus vives préoccupations. Tout d’abord, la Direction de ce département a démontré une connaissance approximative de ses propres équipes lors de la présentation, oubliant les noms de responsables et confondant les effectifs. Cette situation révèle un management déconnecté du terrain, particulièrement préoccupant lorsqu’il s’agit de réorganiser des services entiers.

Ensuite, la suppression de deux postes de responsables de tribu pose la question cruciale du devenir de ces managers. Si notre interlocuteur affirme qu’un poste de chargé de mission sera créé, qu’en est-il du second responsable ? Cette réduction de l’encadrement intermédiaire risque d’alourdir considérablement la charge de travail des équipes restantes et de détériorer les conditions d’accompagnement professionnel de nos collègues.

Les créations de poste

En plus de nos interrogations légitimes, de nombreuses zones d’ombre persistent : La classification du second poste créé reste « en cours de pesée », témoignant d’un manque de préparation inquiétant. Comment peut-on présenter une réorganisation sans avoir finalisé les éléments essentiels concernant les postes créés ? Cette approximation révèle une fois de plus l’improvisation qui caractérise trop souvent les décisions managériales.

Par ailleurs, la question du double rattachement de la Digital Factory soulève des inquiétudes concernant la charge de travail du responsable. Comment peut-on efficacement piloter deux entités distinctes sans compromettre la qualité du management et l’accompagnement des équipes ? La Direction doit impérativement clarifier ces aspects organisationnels pour garantir un fonctionnement optimal.

Cette réorganisation du périmètre DSI Distribution illustre parfaitement les défis auxquels font face nos collègues dans un contexte de transformation permanente. Si certains aspects peuvent s’avérer bénéfiques, notamment le renforcement des effectifs, de trop nombreuses questions demeurent sans réponse satisfaisante.

La Cfdt continuera d’exercer sa vigilance et portera haut les revendications de nos sympathisants. Nous exigeons de la Direction une transparence totale sur les évolutions de carrière des managers concernés, une clarification des classifications des nouveaux postes, et surtout, une amélioration tangible des conditions de travail de l’ensemble des équipes.
Le dialogue social, déjà bien mis à mal, ne peut se contenter de demi-mesures : nos collègues méritent des réponses claires et des garanties fermes concernant leur avenir professionnel.