Un transfert de l’activité d’animation pas forcément opportun.
La Direction motive sa décision de transfert par une production jugée faible en dépit des actions commerciales mises en place sur le réseau courtage.
Encore une équipe qui doit faire face à une réadaptation de son quotidien, avec une charge non négligeable en terme d’animation et un nombre de dossiers important.
Si la Direction fait état d’un accompagnement en E-learning, la CFDT estime que c’est insuffisant. La CFDT demande un accompagnement dans le temps sur le devenir des salariés concernés, un travail attentif sur la fixation de leurs objectifs et obtient une garantie de leur variable pour 2022.
La Direction dit vouloir améliorer l’organisation en souscription Entreprises et uniformiser les organisations. Si la CFDT constate des avancées, elle a aussi des motifs d’inquiétude.
La Direction souhaite spécialiser certaines équipes : Equipes Spécialisées DAB ou RC en Ile de France, activité Immeuble dans l’Ouest et le Sud-Ouest, activité Villes et Villages et risques techniques en ES dans le Sud-Est.
À la demande de la CFDT, la Direction s’engage à écouter les souhaits des salariés.
Toutes les équipes « Immeuble » et « Villes & Villages » se spécialisent, et sont ou deviennent ES, à l’exception de celle d’Isneauville (MB4). À la demande de la CFDT, la Direction accepte que les salariés d’Isneauville ayant cette spécialité deviennent « Equipe Spécialisée » comme ailleurs, mais en gardant le même management.
Depuis longtemps, la CFDT alerte la Direction sur les difficultés aux Transports Terrestres. Pour la CFDT, le passage des équipes Transport Terrestre en ES va dans le bon sens. Cependant, pour les itinérants de ces équipes, la CFDT demande la confirmation du caractère itinérant du métier, la baisse de l’objectif volumétrique de visites et la préservation de l’autonomie dans le choix et la programmation des visites. Si Direction souhaite que les salariés concernés se déplacent moins, elle confirme qu’ils demeurent itinérants. Elle annonce par ailleurs diviser par moitié l’objectif fixe sur le seuil de nombre de visites.
Concernant la formation des équipes, particulièrement pour l’acquisition d’une nouvelle branche, la CFDT estime qu’il faut prévoir du temps pour s’y consacrer et aller au-delà des modules d’E-learning. La Direction entend cette demande et précise qu’il y aura des classes virtuelles et surtout du tutorat.
Enfin nous attirons encore une fois l’attention de la Direction sur la pression constante du réseau sur l’ensemble des équipes, l’attitude de certains agents frôlant parfois l’irrespect. La Direction invite à remonter toutes les situations ou comportements déplacés au commercial en charge de l’agent.
La CFDT note l’effort de la Direction en termes de recrutements externes qui atteignent le nombre à 158 pour 2021.
La décision d’arrêt d’activité intervient suite à l’annonce du départ en retraite du manager.
Trois salariés sont concernés. Chacun bénéficiera d’un accompagnement individuel. Des postes au service Recours de Nîmes pourraient être proposés ou, si les personnes concernées le souhaitent, un accompagnement spécifique interviendra dans le cadre de l’accord GPEC.
L’activité de Nîmes va être transférée à Nanterre où 3 recrutements sont prévus, une réorganisation de l’activité entre les équipes de Nanterre et Isneauville est également au programme.
Un pôle dédié au pilotage et à l’expertise, regroupant l’expert en règlement sinistre, le support technique et le pilote d’activités va être créé. Ce pôle sera directement rattaché au manager du département du fait du caractère transversal de l’activité qui couvrira les deux équipes litiges.
La CFDT se félicite de l’ouverture de 8 postes, mais regrette qu’il s’agisse exclusivement de postes de cadres, niveau actuaire. Depuis plusieurs années les non-cadres sont en voie d’extinction chez AXA France, particulièrement au sein des Fonctions Centrales.
La CFDT s’étonne qu’on « déshabille » depuis quelques années le Risk Management, alors que cette Direction a été créée pour répondre aux exigences de la Directive Solvabilité II et qu’il n’est pas présenté en CSE l’avis de notre autorité de tutelle, à savoir l’ACPR (Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution).
La CFDT est enfin entendue par la Direction sur le mal-être de ce service : depuis la mi-novembre 2021, les équipes Formation bénéficient de l’accompagnement du cabinet AlterNego. 13 salariés volontaires ont participé à l’évaluation sur les conditions de travail, les irritants et la charge de travail au sein de leurs équipes. Le résultat est assez sombre. Identification d’un premier plan d’action : recrutements et montées en compétences, fiches de poste pour revisiter toutes les activités, dialogue vertical horizontal et transversal pour partager les bonnes pratiques au sein des équipes. Est également prévue une formation collective sur la posture business avec le concours des Partenaires Formation. En revanche, toujours pas de formation à la résilience pour les collaborateurs de la DRH, pourtant actée lors du CSSCT de décembre 2021 et promise pour la fin du premier trimestre 2022. Un premier bilan de ce plan d’action sera présenté lors d’un prochain CSE Fonctions Centrales.
Les Chiffres étant exceptionnellement bons en 2021, une pause en 2022 sera la bienvenue, en particulier pour les conditions et la charge de travail des salariés sur lesquelles la CFDT restera vigilante.
Poursuite de l’amélioration des résultats techniques, de la croissance rentable et de l’expérience client.
Malgré les nouveaux outils, les stocks peinent toujours à se résorber, notamment en raison de l’obligation de resouscrire les contrats en cas d’avenant, même mineur. Cette contrainte a pour effet d’accroître la charge de travail.
La CFDT demande à avoir une visibilité sur l’activité des sous-traitants filiales d’AXA afin de se faire une idée de ce qui, dans les process, limite l’efficacité souhaitée dans le traitement des dossiers et des réclamations.
La CFDT déplore la baisse des effectifs non-cadres en CDI au profit de la sous-traitance et des emplois précaires en CDD, ainsi que l’absence de perspectives d’évolution de carrière des classes 6 (48% des effectifs) dont le taux d’évolution en classe supérieure est inférieur à 2% (vs 82% en classe 3, 16% en classe 4, et 11% en Classe 5).
Dans cette direction les effectifs ont diminué, -14 salariés (départs en retraite non remplacés) sur 2021 soit 289 collaborateurs fin 2021 et cette tendance continuera en 2022.
Pas d’AXion : Easy Axa et la crise sanitaire ayant déjà permis de substantielles économies. À suivre…
Concernant l’expérience client, poursuite du recouvrement prédictif à l’aide d’outils utilisant de l’intelligence artificielle.
Poursuite de l’objectif de réduction des impressions : – 35% en 2025 grâce notamment à la mise en place du Market Place Print (externalisation de la gestion des impressions).
Comme pour Nanterre le site d’Opéra se transformera en espace Smart Working.
Aménagement du site de Lyon et en fin d’année du site Angers.
Il y a une réflexion sur l’opportunité de transformer les autres sites de province.
La Cfdt est enfin entendue par la direction sur le mal-être de ce service : depuis la mi-novembre 2021, les équipes Formation bénéficient de l’accompagnement du cabinet AlterNego sur l’organisation du travail. Après enquête, 13 salariés volontaires ont participé à l’évaluation sur les conditions de travail, les irritants et la charge de travail au sein de leurs équipes.
Ci-dessous la cartographie du diagnostic : le résultat est assez sombre.
Les facteurs d’engagements, points positifs sont au nombre de 5 :
La relation avec les collègues, La relation avec le N+1, l’autonomie, les relations avec les clients internes, l’attachement fort à l’entreprise.
FACTEUR IRRITANTS
FACTEURS AGGRAVANTS
CONSÉQUENCES
1.1 VISION ET COMPRÉHENSION
• Manque de clarté des rôles de chacun au sein de la direction
• Déficit de transparence dans les circuits de communication et de gouvernances
• Dialogue social informel trop descendant
• Enchainement des réorganisations
• Difficulté de la lecture d’un cap lisible par tous
• Sentiment d’iniquité
1.2 CLIMAT SOCIAL
• Instabilité consécutive aux dernières réorganisations
• Charge émotionnelle liée à la difficulté de maintenir la qualité du travail
• Faiblesse de la coopération interéquipe
• Travail prescrit uniquement référencé par les objectifs individuels
• Conformité du travail uniquement quantitatif
• Turn-over
• Sens du travail
• Difficulté de palier à l’absence d’un collaborateur
• Sentiment d’isolement
1.3 POLITIQUE RH
• Besoin de renforcer la cohérence dans la gestion des ressources humaines (GPEC)
• Besoin d’accompagnement de la montée en compétences des collaborateurs
• Ecart entre le travail prescrit et le travail réel
• Manque de formalisation des process et de formation
• Difficulté d’absorption de la charge de travail
• Difficulté de réalisation des tâches inhérentes à la fonction.
1.4 ORGANISATION DU TRAVAIL
• Instabilité des outils de déploiement
• Manque de coordination entre les métiers
•Outils hétérogènes et dysfonctionnant
•Equipe de déploiement (CIMES)
• Forte mobilisation sur des tâches à faible VA
• Perte de sens et d’intérêt
• Impact sur le sentiment du « travail bien fait » (qualité du travail)
1.5 PRATIQUES MANAGÉRIALES
• En vertical, besoin de réguler certains conflits de loyauté
• En horizontal , besoin de renforcer les coopérations entre pairs
• Supervision d’un périmètre trop important
• Clarté de l’information montante et descendante
• Tensions dans les équipes
• Injonctions contradictoires
• Difficulté à réguler la charge de travail des collaborateurs
Identification d’un premier plan d’actions : déploiement supervisé par Cimes (leader français de l’externalisation de la gestion de la formation) pour les traitements de masse et ceux ayant un impact sur la productivité, déploiement simple possible en toute autonomie, recrutements et montées en compétences, fiches de poste pour revisiter toutes les activités, dialogue vertical horizontal et transversal pour partager les bonnes pratiques au sein des équipes.
Formation collective sur la posture business avec le concours des Partenaires Formation. Toujours pas de formation à la résilience pour les collaborateurs de la DRH pourtant actée lors du CSSCT de décembre 2021 et promise pour la fin du premier trimestre 2022.
Un bilan de ce premier plan d’actions sera fait lors d’un prochain CSE Fonctions Centrales.
